TQM und der Clash of Cultures

„Das Geld wäre besser in einen Workshop `TQM für den Vertrieb´ investiert!“, mault ein Controller, als er in meinem Training sitzt. Es geht um interkulturelle Kommunikation. Ob er das konkretisieren könne, bitte ich ihn. Er legt los: Abrechnungsabsprachen des Vertriebs mit Kunden, die sich nur schwer abbilden lassen, Lieferzusagen mit zu kurzfristigen Terminen, Ignorieren von internen Vorgaben. „Stimmt!“, grinst ein anderer Kursteilnehmer, der Account Manager ist, „Aber sagen Sie mir, wer in Ihrer Firma die Aufträge bringt, die Ihr Gehalt bezahlen? Der Kunde ist nun einmal König!“ „Das liegt nicht daran, dass der Kunde König ist, sondern daran, dass Vertriebler immer den einfachsten Weg zu gehen versuchen“, kontert der Controller. Es ist der klassische Kampf zwischen den Abteilungen. Immer wieder tun sich tiefe Gräben auf: Zwischen Vertrieb, Controlling, Kundendienst oder Administration, zwischen Einkauf und IT, zwischen Marketing, Vertrieb und Controlling. Ein guter Teil davon wird durch Entscheidungen des Managements abgefangen. Das Tagesgeschäft trägt sich jedoch zwischen den Abteilungen aus. Leidtragende sind weniger die Kunden als vielmehr die Kollegen untereinander.
Quelle dieser Auseinandersetzungen ist oft genug tatsächlich TQM. Beziehungsweise sind es die daraus resultierenden Prozess- und Tätigkeitsbeschreibungen. Das Fazit eines Controllers, der Vertrieb müsse nur lernen, sich an seine Vorgaben zu halten, und das Unternehmen sei viele Probleme los, ist aus seiner Perspektive nachvollziehbar. Da er die Qualität seiner Arbeit über KPI definiert. Für die Kollegen im Vertrieb sieht die Situation allerdings anders aus: Die Qualität ihrer Arbeit ist oft genug von situativen und emotionalen Faktoren geprägt, abhängig von den Erwartungen der Kunden und dem Wechselspiel des Marktes und des Wettbewerbs. Die Zuordnung von Aufgaben und Kompetenzen führt nicht nur zu Optimierung und Simplifizierung durch klare Verantwortlichkeiten für einzelne Arbeitsprozesse. Genauso wie regionale Grenzen oder Sprachen, schaffen sie gleichzeitig klar abgegrenzte Lebensräume. In diesem gedeihen unterschiedliche Verhaltensmuster und Interpretationen. Nicht nur bezüglich der Unternehmensstrategien, sondern auch – um beispielsweise mit Hofstede zu sprechen – bezüglich des Umgangs mit Macht bzw. Hierarchien, Individualismus versus Kollektivismus, Unsicherheit oder Dauerhaftigkeit der Orientierung.
Natürlich kann die Bildung von solchen Subkulturen nicht nur nicht vermieden werden. Sie sind sogar förderlich. Denn Kulturen sind Basis für quasi blindes Vertrauen und wortloses Einverständnis, Basis für einen reibungslosen Ablauf. Andererseits gehört ein geschärfter Blick für kulturelle Belange zu den Notwendigkeiten eines erfolgreichen TQM. Nur so kann vermieden werden, dass Subkulturen mit eigenen Verhaltensmustern und Zielauffassungen eine einheitliche Unternehmenskultur, Unternehmensidentität und Unternehmensstrategie konterkarieren.
Um es kurz zu formulieren: TQM führt zu internem Dissens, wenn es sich auf KPI, Prozess- und Tätigkeitsbeschreibungen reduziert. Es sind das Bewusstsein über die Bedeutung kultureller Dimensionen und die Fähigkeit zu interkultureller Kommunikation, die darüber entscheiden, ob Kundenzufriedenheit im unternehmensinternen Clash of Cultures untergeht, oder ob die zwangsläufige, ständige Reibung der verschiedenen Prozesseinheiten in einem kontinuierlichen Verbesserungsprozess mündet.

von Dr. Sabine Nikolaus

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